1.3. Принятие решений в стратегическом менеджменте

	Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть кораблю? Каким путем развиваться предприятию? Проблемы разработки и принятия управленческих решений в этой области рассматриваются в стратегическом менеджменте - области менеджмента, посвященной стратегическому планированию и управлению.

1.3.1. Пирамида планирования в стратегическом менеджменте: 
миссия фирмы, стратегические цели, 
задачи и конкретные задания

	Первой и главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие. 
	Миссия фирмы. 	При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее "миссия" в мире бизнеса. Например, миссия фирмы "Авион" - осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов. Миссия фирмы "Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана” - готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы инженерного образования (по соответствующим специальностям). 
	В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров (топ-менеджеров). Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же самым названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. (Отметим, что фирму надо сравнивать с живым организмом, а не с бездушной мертвой машиной!)
	Стратегические цели. Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Для фирмы "Авион" такими целями могут являться: 
•	расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках; повышение безопасности полетов; 
•	повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.); 
•	создание благоприятного социального климата в коллективе; 
•	поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др. 
Для фирмы "Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана” стратегическими целями могут являться: 
•	обеспечение высокого научного уровня преподавательского состава (а для этого развитие научных исследований в вузе на мировом уровне);
•	использование современных технологий преподавания;
•	разработка высококачественных методических материалов на бумажных и электронных носителях; 
•	организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, по которым идет подготовка в университете, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда; 
•	создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;
•	обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др. 
	Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.
	Задачи фирмы. Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы "Авион" задачами могут являться: 
•	выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок;
•	создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;
•	ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.
	Для фирмы "Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана” задачами могут являться:
•	наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей;
•	обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);
•	обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);
•	в системе довузовской подготовки абитуриентов в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 4000 школьников;
•	кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную сеть Интернет, и др. 
	Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена. 
	Конкретные задания. Рассмотрим, например,  приведенную выше задачу для фирмы "Авион" - выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. 
	Прежде всего, по каким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны. Например, погодные условия. Встречный ветер, который задерживает самолеты. Боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра. И попутный ветер, который доставляет их в аэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами. Можно задать и встречный вопрос - а все ли рейсы должны прибывать точно в срок? Положительный ответ очевиден, если пункт назначения - крупный аэропорт, в котором каждую минуту заходит на посадку 1-2 самолета. Если же на полевой аэродром садятся 1-2 самолета в неделю и рейс не является срочным, то, очевидно, имеет смысл пожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива или повышения безопасности рейса. Следовательно, вполне разумна коррекция конкретного задания, задачи, стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательного анализа при планировании.
	Для фирмы "Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана” в качестве задачи  было указано наличие не менее 20% профессоров - докторов наук и 50% доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо провести достаточную трудоемкую аналитическую работу:
	- проанализировать состав персонала на настоящий момент;
	- спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.);
	- оценить возможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала. 
	После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то - в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.
	Мы обсудили всю пирамиду планирования - от вершины (миссии) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) и третий - задачи (на достижение определенной стратегической цели могут быть направлены десятки задач, так что общее число задач конкретной фирмы - сотни) до подножия - конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобиться десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме - тысячи). Технология планирования, кратко описанная в предыдущей главе, позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит к всё более общим (нечетким, неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее. С течением времени план корректируется, пересматривается, общие формулировки становятся конкретнее по мере приближения момента реализации соответствующих мероприятий.
	Стрела "Настоящее - Будущее". Как уже отмечалось, ранее был подробно разобран процесс планирования. В случае стратегического менеджмента особенностью этого процесса является устремленность в будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от суеты настоящего к дальнему горизонту планирования - горным вершинам будущего:
конкретные задания - задачи – стратегические цели -
- миссия фирмы.
При этом при движении от подножия пирамиды планирования к ее вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так:
Что конкретно надо сделать? - Чего в целом необходимо добиться? - Зачем мы работаем?
При движении от ближайших сроков к далекой перспективе мы проходим следующие этапы планирования:
оперативное планирования - бизнес-планирование – 
- разработка стратегии.
	Под оперативным (или краткосрочным, тактическим) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом. Речь идет о выполнении уже полученных заказов, заключенных договоров. Можно сказать, об управлении «движением по инерции». Принимаемые при этом решения направлены на рациональное (по возможности, оптимальное) выполнение ранее принятых более общих решений. 
	"Далекая перспектива" относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. При долгосрочном планировании имеющиеся в настоящее время заказы и договора не имеют определяющего значения.
	В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование - на 3 - 5 лет. 
	Сравнение стратегического и оперативного менеджмента. Задачи принятия решений в стратегическом и оперативном менеджменте сильно отличаются. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей табл.1.4, взятой из монографии [1].

Таблица 1.4 
Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент	
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления	
Неопреде-ленность	Существенно выше	Меньше	
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы	
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты	
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия	
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен	
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их	
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая	
Основные
контролируе-мые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность	

1.3.2. Проблема горизонта планирования 
в стратегическом менеджменте

	Проблема горизонта планирования при управлении инвестициями. Во многих ситуациях продолжительность проекта не определена объективно (типичная ситуация для инноваций налоговой системы) либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. Как уже отмечалось в главе 1.1, в таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения.
	Рассмотрим условный пример. Предположим, гражданин Иванов получил в наследство свечной заводик в Самаре. Если его горизонт планирования - один месяц, то наибольший денежный доход он получит, немедленно продав предприятие. Если же он планирует на полгода - год, т.е. на интервал времени, больший, чем производственный цикл, то целесообразны инвестиции в оборотные средства предприятия. Сначала Иванов понесет затраты, закупив сырье, оплатив труд рабочих и осуществив иные необходимые выплаты, и только затем, продав продукцию, получит прибыль. Если Иванов планирует на достаточно продолжительный срок, скажем, на семь-десять лет, то для владельца экономически выгодны инвестиции в основные фонды предприятия. Он пойдет на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на практически неограниченную перспективу – на двадцать-тридцать лет - имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательского центра, и т.д.
	Подчеркнем - реальные инвестиции (т.е. капиталовложения в основные фонды - в здания, оборудование, а также в конструкторские разработки и т.д.), которые окупятся в следующие годы, в текущем году ухудшат многие финансово-хозяйственные показатели работы предприятия, сократят его прибыль, уменьшат показатели рентабельности, в итоге акционеры получат - в данном году - меньше, чем получили бы при отсутствии инвестиций. 
	Из сказанного следует, что встречающееся иногда в литературе утверждение "фирма работает ради максимизации прибыли" не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль - за месяц, год, 10 или 30 лет? Как видно из примера, от горизонта планирования зависят принимаемые решения и соответствующие этим решениям экономические результаты. Например, при коротком периоде планирования целесообразны лишь инвестиции (капиталовложения) в оборотные фонды предприятия, и лишь при достаточно длительном периоде – в основные фонды. 
	Принимая во внимание зависимость оптимальных решений от горизонта планирования, ряд западных экономистов отказывается рассматривать фирмы как инструменты для извлечения прибыли. Они предпочитают рассматривать организации (предприятия) как структуры, аналогичные живым существам. Живые существа не стремятся к прибыли, у них другие цели. Прежде всего они стараются обеспечить свое нынешнее и будущее существование и развитие. Так и фирмы - они стремятся продолжить свое существование и расширить ареал обитания (в экономике - долю рынка). Речь идет об известной на Западе гипотезе Гэлбрейта – Баумола - Марриса (Galbraith – Baumol - Marris), в соответствии с которой в основе поведения корпораций лежит стремление к "максимальному росту", а не к "максимальной прибыли"  [10, с.403]. Соответственно с этим стратегический менеджмент исходит из понятий "миссия фирмы", "стратегические цели" (например, стратегическая цель может иметь вид: "повысить долю рынка, контролируемую фирмой"), которые невозможно непосредственно выразить в денежных единицах.
	Прежде чем обсуждать методы принятия решений в стратегическом менеджменте и непосредственно влияние горизонта планирования на решения менеджера, рассмотрим используемые при принятии решений оптимизационные модели.
	Характеризация моделей с дисконтированием. Пусть для простоты изложения время принимает дискретные значения. Тогда динамику развития рассматриваемой экономической системы можно описать последовательностью  где переменные xj, j = 1, 2, ..., m, лежат в некотором пространстве Х, возможно, достаточно сложной природы. Надо отметить также, что положение экономической системы в следующий момент не может быть произвольным, оно связано с положением в предыдущий момент. Проще всего принять, что существует некоторое множество К такое, что  Результат экономической деятельности за j-й период описывается величиной  Зависимость не только от начального и конечного положения, но и от номера периода объясняется тем, что через номер периода осуществляется связь с общей (внешней) экономической ситуацией. Желая максимизировать суммарные результаты экономической деятельности, приходим к постановке стандартной задачи динамического программирования: 

Таким образом, необходимо выбрать план (, удовлетворяющий приведенным ограничениям, на котором достигает максимума функционал Fm. Естественно, предполагается, что множество возможных переходов К таково, что область определения функционала Fm не пуста. При обычных математических предположениях максимум достигается. 
	Как известно, задача (1.1) часто возникает во многих прикладных экономических и эконометрических областях, в макроэкономике, в логистике (управлении запасами) (см., например, монографию [3]).
	Широко предлагаются, исследуются и применяются модели, приводящие к следующему частному случаю задачи (1.1):

Это - модели с дисконтированием (как известно,  - дисконт-фактор). Естественно попытаться выяснить, какими "внутренними" свойствами выделяются задачи типа (1.2) из всех задач типа (1.1). В частности, почему такой большой популярностью пользуется характеристика инвестиционного проекта NPV (Net Present Value - чистая текущая стоимость), относящаяся к характеристикам дисконтированного типа и подробно рассматриваемая ниже (в следующей главе). 
	Представляет интерес изучение и сравнение между собой планов возможного экономического поведения на k шагов  и . (Естественно, предполагаем, что все пары соседних элементов входят в множество К.) Естественно сравнение проводить с помощью описывающих результаты экономической деятельности функций, участвующих в задачах (1.1) и (1.2). Именно, будем говорить, что план Х1 лучше плана Х2  при реализации с момента i, если
			
	(1.3)
Будем писать Х1R(i)Х2, если выполнено неравенство (1.3), где R(i) - бинарное отношение на множестве планов, задающее упорядочение планов отношением «лучше при реализации с момента i». 
	Ясно, что упорядоченность планов на k шагов, определяемая с помощью бинарного отношения R(i), может зависеть от i, т.е. "хорошесть" плана зависит от того, с какого момента i он начинает осуществляться. С точки зрения реальной экономики это вполне понятно. Например, планы действий, вполне рациональные для периода стабильного развития, никуда не годятся в период гиперинфляции. И наоборот, приемлемые в период гиперинфляции операции не принесут эффекта в стабильной обстановке.  
	Однако, как легко видеть, в моделях с дисконтированием (1.2) все упорядочения R(i) совпадают, i = 1,2, …, m-k. Оказывается - это и есть основной результат настоящего подпункта - верно и обратное: если упорядочения совпадают, то мы имеем дело с задачей (1.2) - с задачей с дисконтированием, причем достаточно совпадения только при k = 1,2. Сформулируем более подробно предположения об устойчивости упорядочения планов. 
	(I). Пусть  Верно одно из двух: либо

для всех  либо 

для всех 
	(II). Пусть  Верно одно из двух: либо

для всех  либо 

для всех 
	Как впервые подробно показано в работе [4], при некоторых внутриматематических условиях регулярности из условий устойчивости упорядоченности планов (I) и (II) следует существование констант  и  таких, что

Поскольку прибавление константы не меняет точки, в которой функция достигает максимума, то последнее соотношение означает, что условия устойчивости упорядоченности планов (I) и (II) характеризуют (другими словами, однозначно выделяют) модели с дисконтированием среди всех моделей динамического программирования. 
	Математические условия, при которых доказывалась теорема о характеризации моделей с дисконтированием, постепенно ослаблялись на протяжении 1970-х годов (см. об этом в [3]), однако на экономическую сторону дела эти внутриматематические усовершенствования не влияли.
	Асимптотически оптимальные планы. Рассмотрим модель (1.2) с , т.е. модель без дисконтирования

При естественных математических предположениях, на которых не будем останавливаться, при каждом m существует оптимальный план  при котором достигает максимума оптимизируемая функция. Поскольку выбор горизонта планирования, как правило, нельзя рационально обосновать, хотелось бы построить план действий, близкий к оптимальному плану при различных горизонтах планирования. Это значит, что целью является построение бесконечной последовательности  такой, что ее начальный отрезок длины m, т.е. , дает примерно такое же значение оптимизируемого функционала, как и значение для оптимального плана  Бесконечную последовательность  с указанным свойством назовем асимптотически оптимальным планом.
	Выясним, можно ли использовать для построения асимптотически оптимального плана непосредственно оптимальный план. Зафиксируем k и рассмотрим последовательность , m = 1, 2, ... Нетрудно построить примеры, показывающие, что, во-первых, элементы в этой последовательности будут меняться; во-вторых, они могут не иметь пределов [3]. Следовательно, оптимальные планы могут вести себя крайне нерегулярно, а потому в таких случаях их нельзя использовать для построения асимптотически оптимальных планов.
	Тем не менее, можно доказать (соответствующая экономико-математическая теория развита в главе 5 монографии [3]), что асимптотически оптимальные планы существуют, т.е. можно указать такие бесконечные последовательности , что

С помощью такого подхода решается проблема горизонта планирования - надо использовать асимптотически оптимальные планы, не зависящие от горизонта планирования. 
	Интересно, что оптимальная траектория движения состоит из трех участков - начального, конечного и основного, а основной участок - это движение по магистрали. Полная аналогия с движением автотранспорта: чтобы попасть куда-либо, нужно сначала выехать на магистраль (шоссе), подъехать по хорошей дороге возможно ближе к цели, потом преодолеть заключительный участок.
 
1.3.3. Некоторые методы принятия решений
в стратегическом менеджменте

	Рассмотрим несколько широко используемых практических инструментов принятия решений в стратегическом менеджменте [5].
	Информация и инструменты стратегического планирования. Исходными пунктами стратегического планирования являются:
	-  структура конкурентов;
	- структура рынков сбыта;
	- тенденции технического развития и эволюции моды;
	- структура рынков снабжения;
	- правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;
	- собственные сильные и слабые стороны. 
На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме упомянутого выше метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, а также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений. Кратко  обсудим эти инструменты.
	При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценария развития фирмы:
	- какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);
	- какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) 
	- и если дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В). 
Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.
	Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы. Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.1.5). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», которые:
•	однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;
•	могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
•	распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.

Таблица 1.5 
Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы
Высокий	1. Звезды	3. Знак вопроса	
Низкий	2. Дойные коровы	4. Собаки	
Рост спроса /
/ рыночная доля	
Высокая	
Низкая	
	
	Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.2, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спроса на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 (Знак вопроса) неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) «зарабатывают» лишь себе на жизнь.
	На основе анализа табл.1.5 можно проанализировать несколько возможных стратегий:
	- «строить», т.е. «знаки вопроса» переводить в «звезды»;
	- «держать», т.е. «дойные коровы» должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту, прежде всего, для поддержки «звезд» и «знаков вопроса»;
	- «собирать урожай», т.е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о «слабых» - «дойных коровах», «собаках» и «знаках вопроса»);   
	- «выселяться», т.е. «собаки» и «знаки вопроса» забираются с рынка (перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят фирме и не ожидается их рост, и т.д.
	При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако, по мнению ряда управленцев, без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы «дойные коровы» передали часть дохода «звездам». 
	В табл. 1.5 сопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как "рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая  - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие - эффект масштаба производства! 
	Методы списка и суммарной оценки. Широко используемыми и весьма полезными инструментами  стратегического планирования и управления являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество «факторов успеха» и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.1.6 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").

Таблица 1.6 
Пример проверочного списка

Факторы	Продукты	
	А	Б	В	
Степень инноваций	хорошо	средне	плохо	
Число возможных покупателей	плохо	хорошо	средне	
Готовность к кооперации в торговле	средне	хорошо	хорошо	
Барьеры для вхождения новых продавцов	хорошо	плохо	плохо	
Обеспеченность сырьем	плохо	средне	хорошо	

	Обратите внимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале – о шкалах измерения см. ниже в части 2). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.
	Целесообразно разделить факторы на «обязательные», «необходимые» и «желательные». Т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: «Форсируй планирование тех стратегий типа «продукт-рынок», при которых все обязательные факторы и, по меньшей мере, два необходимых соответствуют оценке ”хорошо”». 
	Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки. 
	Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся "оцифровать" качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений (см. ниже часть 2), в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа "оцифровки" качественных оценок и весов. Обратите внимание в связи со сказанным на обсуждение ниже методов принятия решений, основанных на применении оценок экспертов, где, в частности, даны рекомендации по снижению субъективизма в выборе весов факторов в единой суммарной оценке. 
	Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.1.7 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в табл.1.7 и не рассматриваем погрешности этих значений). 
	Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33. 

Таблица 1.7 	
Метод суммарной балльной оценки

Факторы	Продукты	
	А	Б	
1	40 %	90 %	
2	50 %	20 %	

	Суммарная оценка по продукту А равна
0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,
а суммарная оценка по продукту Б равна
0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .
Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается. 
	Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной 
0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,
т.е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.
	Менеджер - главное лицо в перспективном планировании. Если прогнозирование - научно-исследовательская работа, ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование - частный вид принятия решений. Для стратегического планирования могут быть использованы не только те методы подготовки и принятия решений, о которых говорится выше в настоящей главе, но и весь арсенал современной теории разработки и принятия управленческих решений [6-9].   
	Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы - лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом менеджменте [2, 5].  

Литература

1. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
2. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2000. - 288 с.
3. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.
4. Orlov A. Sur la stabilite' dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econometriques. 1977. Vol.X. F. 2. Pp.63-81.
5. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.
6. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
7. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.
8. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с. 
9. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 2-е изд. - М.: Дело, 2001. - 392 с.
10. Самуэльсон П. Экономика. Т.2. - М.: НПО "АЛГОН", 1992. – 416 с.

Контрольные вопросы 

1. Расскажите о пирамиде планирования в стратегическом менеджменте.
2. Сравните стратегический и оперативный менеджмент.
3. Какое условие выделяет экономико-математические модели с постоянным дисконтированием среди всех моделей динамического программирования?
4. Почему оправдано использование асимптотически оптимального плана?
5. Расскажите о содержании и использовании матрицы портфеля Бостонской консалтинговой группы.
6. Чем отличаются методы проверочного списка и суммарной оценки?

Темы докладов и рефератов

1. Опишите пирамиду планирования для какой-либо известной Вам фирмы. 
2. Соотношение оптимальных и асимптотически оптимальных планов.
2. Инструменты стратегического менеджмента.
3. Проблема устойчивости выводов (по отношению к малым отклонениям исходных данных и субъективным "оцифровкам" качественных оценок) при решении проблем стратегического менеджмента. 
4. Методы построения суммарной оценки проекта по оценкам отдельных факторов.
5. Способы выбора весовых коэффициентов в задачах стратегического менеджмента.